INFRASTRUKTUR.CO.ID, JAKARTA: Pengusahaan bisnis jalan Tol dari masa ke masa sangat erat kaitannya dengan regulasi. Dahulu, Jasa Marga diberikan wewenang untuk menjadi regulator dan operator sekaligus, merujuk pada UU Nomor 13 Tahun 1980 (UU No13/1980).

Kewenangan yang besar membuat Jasa Marga bertindak sebagai pemangku kepentingan. Saat itu, pemain di bisnis jalan Tol juga belum muncul. Kondisi demikian, membuat cara kerja karyawan Jasa Marga berada dalam iklim birokrasi. Perlu diketahui, kebanyakan karyawan Jasa Marga periode awal berasal dari Bina Marga.

Situasi demikian berpengaruh terhadap cara kerja karyawan, ada hirarki jabatan, keputusan diambil masih secara sentralistik, promosi juga masih didasarkan pada senioritas, apresiasi yang kurang melibatkan bawahan, serta bersifat formalistik. Selain itu, Jasa Marga dihadapkan pada konflik kepentingan. Sehingga posisi Jasa Marga dalam penyelenggaraan jalan Tol pun tumpang tindih.

Saat itu, pada 1987 penyelenggaraan jalan Tol telah melibatkan pihak swasta melalui skema Build, Operate, and Transfer (BOT). Era berikutnya, ditandai dengan lahirnya Undang-undang (UU) Nomor 38 Tahun 2004 (UU No.38/2004).

Perubahan Iklim Kerja Jasa Marga

Pokok dari UU tersebut adalah mengenai pemisahan peran regulator dan operator. Jasa Marga diperlakukan sebagai operator murni. Pintu untuk pengusahaan jalan Tol pun terbuka bagi siapapun. Jasa Marga dihadapkan dengan persaingan.

Untuk menjalankan fungsi regulator, dibentuklah Badan Pengatur Jalan Tol (BPJT). Badan tersebut berwenang untuk melaksanakan pengaturan, pengusahaan dan pengawasan Badan Usaha Jalan Tol. Hal itu membuat cara kerja karyawan Jasa Marga berubah.

Pelan-pelan budaya birokrasi mulai hilang. Dengan semakin berkurangnya wewenang dalam pengusahaan jalan Tol, Jasa Marga mulai melakukan perbaikan dalam manajemen. Pada 2007, Jasa Marga menjadi perusahaan terbuka, pengelolaan pun lebih mengedepankan transparansi dan akuntabilitas.

Jasa Marga mengahadapi perubahan iklim bisnis yang lebih dinamis. Cara kerja karyawan lebih didasari oleh target-target dan pencapaian strategis.

Beradaptasi Dengan Perubahan

Saat ini, Jasa Marga semakin berkembang, anak-anak perusahaan semakin banyak, dan konsesi terus bertambah. Dari sisi eksternal, Jasa Marga dihadapkan dengan iklim bisnis yang serba cepat, persaingan, kompleksitas, dan perubahan yang random.

Di samping itu, situasi bisnis juga membuat Jasa Marga sangat bergantung pada kebijakan Tol, terutama sekali kebijakan mengenai tarif, sedangkan untuk saat ini tarif Tol seringkali terdistrupsi.

Dari sisi internal, Jasa Marga dihadapkan dengan harapan untuk terus berubah, terus melakukan inovasi, bekerja secara efektif, dan konsisten bertumbuh. Hal itu menuntut cara kerja dengan paradigma yang baru, lebih efisien, dan produktif.

Jasa Marga menghadapi perubahan dari labor ke digital. Transformasi di bidang Human Capital mutlak dilakukan, karena sumber daya manusia merupakan modal insani dan aset paling berharga bagi perusahaan.

Transformasi Butuh Tenaga Kerja Manusia

Jika Jasa Marga melakukan transformasi perusahaan, yang paling utama harus disiapkan adalah bagaimana mempersiapkan manusianya. Berikut ini beberapa program transformasi dibidang Human Capital.

Pertama, Jasa Marga Learning Institute (JMLi), yang dibentuk dalam rangka menyelaraskan diri dengan berbagai perubahan yang sedang terjadi. Maka Jasa Marga berusaha meningkatkan peran Jasa Marga Development Center (JMDC) sebagai pusat pelatihan SDM dan mengubahnya menjadi Jasa Marga Learning Institute (JMLi).

JMLi diharapkan dapat mendukung manajemen dalam pencapaian target Perseroan yang saat ini sedang melakukan transformasi dengan kecepatan tinggi. Untuk itu JMLi harus mampu bergerak lebih cepat dibanding saat menjadi JMDC.

Caranya dengan menyiapkan program-program pelatihan SDM yang dapat meningkatkan kualitas modal insani Jasa Marga yang memiliki pola pikir (mindset) yang sama terhadap perubahan yang sedang terjadi di Jasa Marga.

Perubahan JMDC menjadi JMLi juga merupakan bagian dari proses transisi menjadi Corporate University yang akan berperan sebagai pusat pencarian dan tindak lanjut pengembangan talent, guna menunjang sukses dan pengembangan organization competencies/ capabilities agar mampu mendukung Jasa Marga dalam bertransformasi.

Jasa Marga Kembangkan Alih Profesi Tenaga Kerja

Kedua, program Alih Profesi (A-Life). Perubahan transaksi pembayaran Tol dari tunai menjadi non tunai melalui program elektronifikasi membuat sistem kerja di gardu Tol berubah.

Kebutuhan adanya petugas di gardu Tol yang sebelumnya bekerja melayani pembayaran Tol, kini dapat dilakukan pengguna jalan Tol secara otomatis karena adanya program elektronifikasi. Bagi Jasa Marga, perubahan tersebut merupakan peningkatan layanan, tapi di sisi lain, ada dampak sosial yang harus diterima Jasa Marga, yaitu mengalihfungsikan para petugas gardu Tol.

Untuk menyiasati persoalan tersebut, Jasa Marga kemudian membuat sebuah program bernama A-Life. Sebuah program pengalihan pekerjaan atau perubahan jalur karir ke bidang yang berbeda dengan bidang sebelumnya.

Program ini bertujuan memberi kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan dan menambah pengalaman baru sesuai dengan kemampuan dan minat karyawan.

Menyeleksi Karyawan

Ketiga, Competency Based Human Resources Management (CBHRM). Kompetensi Perseroan dan kompetensi karyawan memiliki keterkaitan, yaitu kompetensi karyawan merupakan pengejawantahan dari kompetensi Perseroan.

Maka pengembangan SDM harus berbanding lurus dengan kompetensi karyawan. Untuk itu, Perseroan telah merumuskan model kompetensi yang dilengkapi dengan Kamus Kompetensi yang merupakan kombinasi hard skill dan soft skill yang harus dimiliki setiap individu berdasarkan kebutuhan kompetensi setiap unit.