Anhar Setjadibrata mengumpulkan benda dan menyelamatkan cerita. Di tangan putrinya, Lucienne Anhar, warisan itu menghadapi ujian yang berbeda: bagaimana mengubah obsesi seorang pendiri menjadi institusi yang dapat bertahan lintas generasi—tanpa membekukan sejarah.
Lucienne Anhar berusia 12 tahun ketika hotel pertama keluarganya dibuka di Malang.
Bagi orang dewasa, tempat itu mungkin terlihat sebagai hotel kecil yang penuh benda antik. Bagi Lucienne kecil, ia menyerupai dunia dongeng yang hidup. Pintu berukir, patung, lukisan, meja tua, kain, dan perabot dari berbagai daerah mengisi ruang yang tidak menyerupai hotel pada umumnya.
“Rasanya seperti dongeng dalam kehidupan nyata,” kenangnya dalam sebuah wawancara dengan LUXE City Guides.
Di balik dunia yang memukau itu terdapat seorang ayah yang tidak pernah benar-benar menganggap Tugu sebagai bisnis. Bagi Anhar Setjadibrata, hotel hanyalah wadah. Mimpi sebenarnya adalah meninggalkan sesuatu yang dapat mengingatkan generasi berikutnya kepada sejarah Indonesia.
Anhar mengumpulkan benda. Lucienne tumbuh di antara benda-benda itu.
Namun, mewarisi sebuah rumah penuh barang antik tidak sama dengan mewarisi perusahaan yang siap dijalankan. Yang diterima Lucienne bukan sekadar aset, kamar, restoran, atau merek. Ia menerima impian yang sebagian besar masih tersimpan di kepala ayahnya.
Ratusan cerita tentang benda, orang, daerah, dan peristiwa belum seluruhnya menjadi arsip. Sebagiannya dituturkan secara lisan. Sebagian melekat pada ingatan keluarga. Sebagian lainnya bercampur dengan legenda.
Itulah sebabnya peran Lucienne tidak bisa berhenti sebagai anak pemilik hotel.
Ia harus menjadi penerjemah.
Lucienne tidak langsung masuk ke perusahaan keluarga hanya dengan membawa nama belakang Anhar.
Ia lahir dan tumbuh di Malang, lalu belajar di University of Denver, Amerika Serikat, serta École Hôtelière de Lausanne di Swiss. Ia pernah bekerja di sejumlah hotel berbintang lima di Eropa dan Karibia, kemudian menjadi senior associate di perusahaan konsultan perhotelan HVS di New York.
Setelah itu, ia kembali ke Indonesia dan terlibat dalam pengembangan Tugu. Profilnya di Bali Children Foundation menyebut bisnis keluarga tersebut berkembang dari satu hotel menjadi lima hotel mewah, 13 restoran dan kafe, serta sebuah perkebunan kopi.
Pengalaman profesional itu penting. Ia memberi Lucienne bahasa yang berbeda dari ayahnya.
Anhar berbicara melalui benda, intuisi, dan kecintaan kepada sejarah. Lucienne harus menerjemahkannya ke dalam desain, operasi hotel, pengelolaan pegawai, pemasaran, teknologi, makanan, dan pengalaman tamu.
Jika Anhar adalah pengumpul fragmen, Lucienne dituntut menjadi penyusun narasi.
Dalam sebuah wawancara, ia menggambarkan pekerjaannya sebagai gabungan banyak peran: pemecah masalah, pencari tanah dan barang antik, perancang, pencipta pengalaman, rekan bertukar pikiran bagi pegawai, sekaligus penulis dan penyunting cerita-cerita yang tersimpan dalam ingatan ayahnya.
Pekerjaan terakhir itulah yang paling menentukan masa depan Tugu.
Sebuah hotel dapat diganti karpetnya. Restoran dapat memperbarui menu. Sistem reservasi bisa dipindahkan ke teknologi baru. Tetapi ketika sumber utama cerita berada dalam ingatan seseorang, waktu menjadi ancaman.
Jika cerita itu tidak segera ditulis, diteliti, dan disimpan, kematian seorang pendiri dapat berarti hilangnya sebuah perpustakaan.
Tugu merupakan contoh klasik tantangan perusahaan keluarga: bagaimana memindahkan nilai, bukan hanya kepemilikan.
Banyak perusahaan keluarga dapat bertahan selama pendirinya masih hadir. Sang pendiri menjadi pusat keputusan, sumber visi, penjaga hubungan, dan penentu selera. Masalah muncul ketika bisnis membesar dan generasi berikutnya harus mengambil alih sesuatu yang sebelumnya berjalan berdasarkan intuisi satu orang.
International Finance Corporation mengingatkan bahwa banyak perusahaan keluarga gagal bertahan melewati generasi pendiri karena tidak mempunyai struktur tata kelola yang berkelanjutan, tidak mengelola risiko pertumbuhan, dan terlambat merencanakan suksesi. IFC menempatkan tata kelola dan suksesi sebagai penentu keberlanjutan perusahaan keluarga.
Survei PwC terhadap generasi penerus bisnis keluarga di Asia Pasifik juga memperlihatkan persoalan serupa. Sebanyak 60 persen responden mengetahui adanya rencana suksesi, tetapi transformasi bisnis tetap membutuhkan strategi yang disusun bersama antara generasi pendiri dan penerus. Teknologi, kepercayaan, pembagian peran, dan kemampuan generasi baru membuktikan diri menjadi isu penting. Temuan tersebut dimuat dalam Global NextGen Survey 2024.
Tantangan Lucienne bahkan lebih rumit karena Tugu tidak menjual produk yang mudah distandardisasi.
Sebuah jaringan hotel pada umumnya dapat membuat pedoman yang seragam: ukuran kamar, jenis tempat tidur, warna dinding, sistem pencahayaan, susunan meja, dan prosedur pelayanan. Tugu justru membangun identitas dari ketidakseragaman.
Tidak ada dua kamar yang harus terlihat sama. Setiap benda mempunyai cerita. Setiap lokasi mempunyai sejarah berbeda. Hotel di Malang tidak boleh menjadi salinan hotel di Bali. Properti di Lombok tidak bisa sekadar mengulang Jawa. House of Tugu di Jakarta harus berbicara tentang Batavia, Kota Tua, masyarakat Peranakan, perdagangan, kolonialisme, dan perjumpaan banyak kebudayaan.
Standardisasi dibutuhkan agar perusahaan berjalan. Namun, standardisasi yang berlebihan dapat membunuh keunikan.
Di sinilah Lucienne harus melakukan pekerjaan yang tampaknya bertentangan: membuat sistem untuk menjaga sesuatu yang tidak boleh menjadi seragam.
House of Tugu Old Town Jakarta merupakan ujian paling lengkap bagi proses pergantian generasi tersebut.
Proyek itu berjalan sekitar dua dekade. Fase renovasi terbarunya selesai pada November 2024. Bangunan yang telah terpecah menjadi gudang, pasar, dan petak-petak berbeda perlahan disatukan kembali menjadi kompleks hospitality dan kebudayaan.
Ketika banyak orang mempertanyakan mengapa keluarga Tugu tidak membuka hotel di kawasan bisnis seperti SCBD atau di pusat perbelanjaan, Lucienne tetap memilih Kota Tua.
“Kota Tua is the soul of the city,” katanya dalam wawancara dengan Prestige Indonesia pada April 2025.
Bagi Lucienne, Jakarta harus dipandang sebagai tempat tujuan seni, sejarah, dan kebudayaan—bukan sekadar kota transit sebelum wisatawan terbang ke Bali, Lombok, Labuan Bajo, atau Raja Ampat.
House of Tugu dirancang untuk mengubah persepsi tersebut. Bukan melalui pelajaran sejarah yang kaku, melainkan pengalaman yang romantis, dramatis, dan emosional. Pengunjung diajak merasa seperti sedang berada di dalam film tentang Jakarta masa lalu.
Pada 2025, Prestige menyebut properti tersebut menawarkan 25 suite. Setahun kemudian, TIME mencatat 26 kamar dalam kompleks delapan bangunan. Perbedaan jumlah itu kemungkinan menunjukkan perkembangan inventaris selama proses pembukaan bertahap—tetapi juga mengingatkan pentingnya konsistensi data ketika sebuah properti mulai diposisikan sebagai tujuan sejarah.
Di tangan Lucienne, artefak tidak dibiarkan menjadi hiasan diam. Pencahayaan, musik, suara, makanan, aroma, dan tata ruang digunakan untuk membangun suasana. Benda lama disandingkan dengan kenyamanan modern agar tamu tidak merasa sedang memasuki gudang penyimpanan.
Pada Maret 2026, pendekatan itu memperoleh pengakuan ketika TIME memasukkan House of Tugu ke World’s Greatest Places 2026.
Bagi Anhar, pengakuan tersebut dapat dilihat sebagai pembenaran atas kegigihannya memungut benda-benda yang pernah dianggap rongsokan.
Bagi Lucienne, pengakuan itu justru memperbesar tanggung jawab.
Semakin luas dunia melihat House of Tugu, semakin tinggi tuntutan agar cerita yang disampaikan tidak hanya memikat, tetapi juga tepat.
Lucienne memiliki pandangan menarik tentang inovasi. Di banyak hotel, teknologi dipamerkan sebagai simbol kemajuan: layar besar, tombol digital, robot, atau perangkat otomatis yang terlihat di mana-mana.
Di House of Tugu, teknologi justru diminta untuk menyembunyikan diri.
Setiap kamar dilengkapi tablet. Namun, peralatan dapur, tata cahaya, pintu otomatis, dan berbagai teknologi pendukung ditempatkan di belakang layar. Tujuannya agar tamu memperoleh kenyamanan modern tanpa kehilangan ilusi sedang memasuki Jakarta masa lalu.
Pendekatan tersebut memperlihatkan bahwa inovasi tidak harus selalu berbentuk benda baru yang mencolok. Teknologi dapat bekerja sebagai infrastruktur tak terlihat yang menopang cerita.
Lucienne juga menggunakan media sosial, kolaborasi dengan seniman kontemporer, musik, pencahayaan, dan teknik kuliner baru untuk mendekati generasi muda. Gamelan, misalnya, tidak hanya diletakkan sebagai penanda tradisi, tetapi dipertemukan dengan pengalaman audiovisual yang lebih modern.
Di sinilah muncul perbedaan penting antara melestarikan dan membekukan.
Pelestarian bukan berarti mempertahankan semua hal persis seperti seratus tahun lalu. Bangunan tua tidak dapat bertahan tanpa sistem keamanan, pengendalian kelembapan, listrik, perlindungan kebakaran, dan perawatan modern. Tradisi juga tidak akan hidup jika hanya dipentaskan dalam bentuk yang tidak lagi dipahami masyarakat.
Tetapi inovasi memiliki batas.
Jika teknologi terlalu dominan, sejarah berubah menjadi taman hiburan. Jika dramatisasi terlalu kuat, fakta dapat dikalahkan oleh suasana. Jika semua cerita harus romantis, sisi gelap perdagangan kolonial, ketimpangan, kekerasan, dan diskriminasi berisiko hilang.
Tugas penjaga waktu bukan membuat masa lalu selalu terlihat indah. Tugasnya memastikan masa lalu dapat dipahami secara utuh.
Ujian kepemimpinan Lucienne tidak hanya datang dari proyek bangunan. Pandemi Covid-19 membuat hotel dan restoran Tugu berhenti atau kehilangan sebagian besar aktivitasnya.
Pada saat itulah keluarga tersebut menoleh lebih serius kepada Kawisari, perkebunan kopi di Jawa Timur yang telah lama menjadi bagian dari ekosistem Tugu.
Kawisari bukan aset baru. Perkebunan di kawasan Blitar tersebut telah berdiri sejak 1870. Kopinya telah lama disajikan di hotel dan restoran Tugu, tetapi sering dijual kepada pihak lain untuk dicampurkan dengan kopi berbeda sehingga identitasnya tidak banyak dikenal.
Penghargaan internasional sebenarnya sudah diperoleh sebelum pandemi. Pada 2019, kopi Robusta Medium Dark Roast Kawisari memperoleh penghargaan produk pertanian dari AVPA di Paris.
Ketika pembatasan perjalanan menghentikan aktivitas hospitality, keluarga Tugu menjadikan kopi sebagai salah satu jalan untuk bertahan dan berkembang.
Menurut Lucienne, ibunya, Wedya Julianti, bekerja bersama para petani untuk mengembangkan varietas kopi, menggunakan pupuk organik, dan memperbaiki metode budidaya. Kawisari kemudian dikembangkan menjadi merek tersendiri dengan gerai di Kebon Sirih, Canggu, Malang, dan sejumlah lokasi lain.
Babah Koffie di House of Tugu menjadi salah satu cabangnya. Kedai itu tidak hanya menjual minuman, tetapi juga mengaitkan kopi dengan sejarah perdagangan dan masyarakat Peranakan.
Kisah Kawisari memberi pelajaran bisnis yang penting. Ketahanan perusahaan tidak selalu datang dari menemukan usaha yang sama sekali baru. Kadang-kadang, ia muncul ketika sebuah perusahaan menyadari bahwa aset lama yang selama ini berada di pinggir sebenarnya mempunyai nilai besar.
Pandemi tidak menciptakan Kawisari. Pandemi memaksa keluarga Tugu melihatnya dengan cara berbeda.
Namun, perlu diberikan batas terhadap penilaian keberhasilan tersebut. Tidak terdapat laporan keuangan publik yang dapat digunakan untuk mengetahui kontribusi Kawisari terhadap pendapatan grup, tingkat keuntungan gerai, atau seberapa jauh ekspansi bisnis membantu membiayai konservasi koleksi.
Pembukaan gerai dan penghargaan produk menunjukkan visibilitas. Keduanya belum otomatis membuktikan keberlanjutan finansial.
Di sinilah perusahaan keluarga membutuhkan transparansi internal yang kuat: biaya konservasi harus dihitung, kontribusi setiap unit bisnis harus diukur, dan keuntungan komersial perlu memiliki hubungan yang jelas dengan misi pelestarian.
Tanpa perhitungan itu, idealisme dapat menjadi beban yang perlahan menggerus perusahaan. Sebaliknya, tanpa misi yang terjaga, ekspansi bisnis dapat mengubah Tugu menjadi merek hospitality biasa.
## Rumah-rumah yang dibangun setelah gempa
Ada sisi lain dari kepemimpinan Lucienne yang tidak terlihat dari kamar hotel.
Ketika rangkaian gempa mengguncang Lombok pada 2018, kerusakan besar terjadi di wilayah utara pulau tersebut. BMKG mencatat gempa utama berkekuatan magnitudo 7,0 terjadi pada 5 Agustus 2018 dengan pusat di darat, sekitar 18 kilometer di barat laut Lombok Timur. Catatan kegempaan itu diterbitkan BMKG..
Profil Prestige menyebut Lucienne menggalang lebih dari US$500.000 untuk pemulihan Lombok. Angka tersebut berasal dari artikel profil dan tidak disertai laporan audit yang dapat diperiksa dalam bahan publik.
Namun, terdapat catatan lain yang mendukung skala kegiatannya. Rotary Club of Bali Canggu menyatakan Lucienne dan jaringan Tugu membangun lebih dari 900 rumah di Lombok setelah gempa. Dokumentasi program tersebut dimuat Rotary Canggu.
Catatan faktual juga perlu diluruskan. Profil Prestige menyebut bencana itu sebagai tsunami. Sementara itu, BMKG mencatat peristiwa utamanya sebagai gempa magnitudo 7,0 yang sempat memicu peringatan dini tsunami sebelum peringatan tersebut diakhiri pada malam yang sama.
Perbedaan istilah mungkin terlihat kecil, tetapi bagi orang yang bekerja dengan sejarah dan ingatan, ketepatan tidak pernah benar-benar kecil.
Kegiatan pemulihan Lombok memperlihatkan bahwa hubungan Tugu dengan masyarakat tidak seluruhnya berhenti pada transaksi dengan tamu. Lucienne juga disebut terbiasa bergabung dalam aktivitas staf, termasuk ikut melaut pada malam hari bersama masyarakat lokal.
Kedekatan seperti itu dapat membentuk cara seorang pemimpin memahami tempat. Hotel tidak berdiri dalam ruang kosong. Ia hidup di antara petani, nelayan, pekerja, seniman, pemasok, pemandu, dan keluarga-keluarga yang mendiami kawasan jauh sebelum wisatawan datang.
Tetapi filantropi tidak boleh menjadi pengganti tata kelola sosial.
Bantuan setelah bencana sangat penting. Dalam jangka panjang, perusahaan juga perlu memastikan upah yang layak, peluang bagi pekerja lokal, rantai pasok yang adil, perlindungan lingkungan, serta manfaat ekonomi yang tidak hanya berputar di dalam properti.
Lucienne menggambarkan Tugu Group bukan semata-mata sebagai perusahaan hotel dan restoran, melainkan penjaga seni, budaya, dan sejarah Indonesia.
Istilah “penjaga” mengandung kerendahan hati. Penjaga tidak selalu sama dengan pemilik. Ia merawat sesuatu yang nilainya melampaui kepentingannya sendiri.
Namun, posisi itu juga melahirkan pertanyaan: siapakah yang berhak menentukan cerita Indonesia?
Koleksi Tugu merupakan koleksi pribadi. Pemilihan benda, cara penempatan, pencahayaan, tulisan pada label, dan cerita yang disampaikan berada di bawah kendali keluarga dan pengelola.
Kelebihannya adalah keluwesan. Mereka dapat bergerak lebih cepat daripada museum pemerintah, menciptakan pengalaman yang dramatis, dan mengubah ruang tanpa melewati birokrasi panjang.
Keterbatasannya juga jelas. Narasi dapat terlalu bergantung pada selera keluarga. Cerita yang dianggap indah lebih mudah ditampilkan daripada cerita yang mengganggu. Kemegahan kaum elite dapat memperoleh ruangan luas, sementara kehidupan buruh, perempuan, pelayan, dan masyarakat kecil hanya menjadi latar belakang.
Karena itu, profesionalisasi Tugu tidak cukup hanya dengan meningkatkan okupansi, memperbaiki pelayanan, atau memperluas restoran. Profesionalisasi juga berarti membuka koleksi kepada kurator, sejarawan, konservator, peneliti, dan komunitas yang sejarahnya sedang ditampilkan.
Romantisme membutuhkan koreksi akademis. Ingatan keluarga membutuhkan arsip. Legenda membutuhkan label yang menjelaskan batas antara fakta dan tradisi lisan.
Keterbukaan tidak akan menghilangkan kendali keluarga. Ia justru memberi dasar yang lebih kuat bagi Tugu untuk menyebut dirinya sebagai penjaga sejarah.
Setidaknya ada lima sistem yang dibutuhkan agar warisan Anhar dapat bertahan melampaui generasi kedua.
Pertama, arsip pendiri. Cerita yang masih berada dalam ingatan Anhar perlu direkam, ditranskripsikan, dibandingkan dengan dokumen, dan disimpan secara digital.
Kedua, katalog koleksi. Setiap benda perlu memiliki nomor, foto, ukuran, bahan, kondisi, asal-usul, riwayat kepemilikan, dan catatan konservasi.
Ketiga, tata kelola keluarga. Harus ada pembagian yang jelas antara kepemilikan, pengawasan, pekerjaan profesional, dan keputusan kuratorial. Tidak semua anggota keluarga otomatis harus menjadi pengelola.
Keempat, kaderisasi nonkeluarga. Tugu membutuhkan kurator, manajer, konservator, chef, pemandu sejarah, dan pekerja kreatif yang mampu memahami nilai pendiri tanpa selalu menunggu keputusan keluarga.
Kelima, ukuran dampak. Perusahaan perlu mengetahui berapa banyak benda yang berhasil dikonservasi, berapa pelajar yang memperoleh akses, berapa pekerja lokal yang berkembang, berapa pendapatan yang kembali kepada komunitas, dan seberapa besar bisnis membiayai pelestarian.
Dengan sistem tersebut, Tugu dapat bergerak dari perusahaan yang bergantung pada pesona pendiri menjadi institusi yang mempunyai ingatan sendiri.
## Waktu yang harus terus bergerak
Anhar Setjadibrata menyelamatkan pintu, patung, perahu, lukisan, dan perabot dari kemungkinan hilang. Ia membangun dunia yang membuat anaknya merasa hidup di dalam dongeng.
Lucienne menerima dunia itu dalam keadaan yang belum selesai.
Ia tidak cukup hanya mempertahankan bangunan. Ia harus menjaga alasan mengapa bangunan tersebut penting. Ia tidak cukup merawat benda. Ia harus memastikan cerita di belakang benda dapat dipahami dan diperiksa. Ia tidak cukup membesarkan bisnis. Ia harus mencegah pertumbuhan menghapus jiwa yang membuat Tugu berbeda.
Di tangan generasi pendiri, warisan sering lahir sebagai obsesi.
Di tangan generasi berikutnya, obsesi itu harus berubah menjadi institusi.
Itulah ujian sesungguhnya bagi Lucienne Anhar. Bukan apakah ia mampu meniru ayahnya, melainkan apakah ia dapat meneruskan semangat sang ayah dengan caranya sendiri.
Sebab penerus terbaik bukan orang yang membuat segala sesuatu tetap sama. Ia adalah orang yang mengetahui apa yang tidak boleh hilang—dan apa yang harus berubah agar warisan tetap hidup.
Anhar memungut benda dari reruntuhan.
Lucienne harus menyelamatkannya dari ancaman yang lain: menjadi indah, terkenal, mahal—tetapi kehilangan makna.
Warisan yang tidak boleh dipertanyakan akan berubah menjadi mitos. Warisan yang tidak boleh berubah akan menjadi fosil.
Seorang penjaga waktu tidak bertugas menghentikan waktu.
Ia harus memastikan waktu terus bergerak tanpa memutus ingatan. (Selesai…..)
-150x95.jpeg)
